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向三四線市場深耕,流量獲取可從深度營銷開始

發布:2018-3-26 10:24:06  來源: 商業模式觀察家 [字體: ]

  深度營銷要求企業摸透市場、掌握終端、重視人才、調整渠道結構……這個傳統的營銷玩法,能讓大多數追隨者在領導者無絕對優勢的市場,以壓制和突襲的方法獲得勝利。
  在智能手機市場上,OPPO和vivo(以下簡稱為“OV”),總能在激烈競爭中穩步發展。
  據IDC統計,OPPO 2017年全球出貨量達1.118億部,同比增長12%,斬獲7.6%市場份額,穩居全球第四。而Counterpoint數據顯示,vivo在2017年出貨量同比提升36%,躋身全球前五,排在小米之前。
  能在一個寡頭競爭的領域脫穎而出,OV所采用的營銷模式作用顯著。市場上典型的玩法,是互聯網模式和社交網絡模式,如某些軟件多次以開放方式實現迭代;構建社群,和具有專業能力的粉絲進行互動;通過網絡直銷等。小米手機能在短時間內實現品牌躍升,就基于此。
  而OV的營銷模式屬于深度營銷,這是一個主要面向三四級市場、系統且整體性的營銷策略組合。在人口紅利消失,新經濟時代到來的今天,深度營銷這種傳統的套路,開始逐漸重回企業的關注范圍。如何與OV一樣,在不同的市場上進行深度營銷?這將是每一個進入新市場的企業所需要思考的。

  摸透市場維度
  想在新進入的市場中進行深度營銷,首先要摸清市場的層級維度。
  中國消費品市場最主要的特點,是多層次、立體化。從北上廣深等一線城市、省會城市、地級城市,到縣城、鄉鎮以及村莊,不同市場層次之間的差異較大。
  顧客差異尤為顯著。同樣的產品,在各個層次市場的顧客特征不同。大城市的顧客知識豐富,和供給方及品牌的信息不對稱較少,自主性較強;而越到下面層級的市場,消費者自主決策的能力就越弱,越容易受廣告信息及渠道商的影響。
  這涉及信息從大城市向縣城、鄉村的傳遞,也涉及消費者一些特殊的訴求。比如,越是低層級的市場,消費者對于渠道商的服務就越依賴。以手機為例,如果出現了故障,他們只能去找渠道商:消費者的信念是誰賣的找誰;不像大城市有很多服務商可以選擇。與此相關聯的是,大城市消費者在品牌選擇上傾向于大品牌;而次級市場顧客的品牌選擇更加隨意,傾向性更不明顯。
  從零售渠道角度看,越到次級市場,渠道的分散度就越高,其中傳統業態的比重越大。大城市里的零售寡頭向次級市場的延伸、滲透,因管理能力、資源、地緣等因素的限制,不是沒有限度和邊界的。電子商務近年來在農村市場雖有長足進展,但仍不是主要的流通形態,比如,家電等品類在電商渠道的比重不及30%。
  還是以手機為例。在北上廣深很少見到的傳統業態,如獨立手機賣場或者小型連鎖手機賣場,在一些不太發達的地級城市和縣城,仍是渠道體系中的主力。雖然,這些市場已經過了多年的行業整合。
  次級市場還有一個特點:傳播效率比一二級市場要高。運作一個品牌,如果在北京、上海投入廣告,通常需要大量資金。城市太大,媒體高度分散:像北京的公共交通線路那么多,做一兩條線的公交車身廣告,不能引起廣泛注意。
  而縣城以及一些比較小的地級市,街道不多,人流集中于少數的廣場和商業中心。只要在傳播上抓住這些制高點和關鍵資源,就可以較快營造出一種密集、立體的信息環境。在促銷方面,這些市場也更方便,在賣場門口搞一個充氣拱門,做一些活動,敲鑼打鼓,放放音樂……這是北上廣深做不了的。
摸清市場層級,深度營銷就要落地。如何打贏這場營銷大戰?關鍵在于掌握終端。

  ▲從零售渠道角度看,越到次級市場,渠道的分散度就越高,其中傳統業態的比重越大。

  掌控終端渠道
  上游制造企業將管理的觸角延伸至渠道的末端,在零售層面和消費者對接,是營銷具有深度的主要標志。
  如何掌控零售終端?
  第一,精細化終端布局。通過掃街整理出全面的零售網點信息;確定零售商以及終端組合方案——分層次,分重點,考慮各零售商的戰略定位;對零售商及終端進行分類管理(重點、次重點和非重點);關注零售業態及趨勢,平衡不同業態之間的關系;合理確定零售商寬度,避免掉入陷阱;保持零售終端結構的合理性和協同性,將零售商及零售終端組合與區域市場營銷攻、防結合起來考量等。
 。闶凵虒挾龋杭翠佖浡,確定時要考慮零售業格局、價格穩定性、零售商邊際毛利率及滿足度、自身的任務和支持等。)
  第二,終端建設,包括硬件建設和軟件建設。硬件建設的目的在于搶占零售終端的宣傳資源和媒體資源。這要求對店頭、店招、柜臺、燈箱、海報所有細節都有精細化處理。
  軟件建設即促銷員隊伍建設。上游制造企業通常會選派大量強勁有力的促銷員進入終端,像衛士一樣守住渠道的最后一個閘口。
(最后一個閘口:守住這個閘口,也就意味著別的品牌的水流被堵住了,這就是零售壁壘策略。)
  目前,OV在終端攔截、現場顧客溝通等方面下足工夫。在同一個賣場里,其他品牌沒有采取類似的做法,或者做的力度、強度較弱,份額就會一點一點被蠶食掉。
  第三,終端激活和攔截,即終端活性化。始終保持終端的灼熱溫度,天天有推廣促銷活動,3天一小搞,7天一大搞……賣場就像一個舞臺,經常上演不同主題的節目,吸引消費者參加,增加賣場的新鮮度。而對于已被吸引來的顧客,要通過有沖擊力的話術引發他們購買。
  第四,終端激勵。深度營銷是基于渠道推力,而非品牌拉力的營銷模式,零售商的銷售意愿和動力是其成功的關鍵因素。因此,必須安排和保護零售商的利潤空間。
  一方面,基于動態銷售數據,設計獎勵政策,例如按品種獎勵、按時段獎勵、按任務階梯獎勵等;另一方面,使零售商的毛利空間具有競爭優勢,并切實維護價格體系和市場秩序,嚴防并消除竄貨。
  需要特別指出的是,面向零售商的供貨渠道必須單一,不能形成多頭供貨的局面。否則,水位高低不同的出水口競相奔涌,會使零售價格不得穩定,很容易把零售體系沖垮。這樣一個簡單的道理,很多品牌似乎都不明白和認同。其實都是短期銷售目標壓力下的利令智昏所致。
  第五,快速動銷。深度營銷的運行方式是顧客拉動式,即零售體系根據顧客需求短周期向上游訂貨或補貨。其特點是銷售周轉快、零售庫存少、銷售效率高。這與傳統的向零售商灌水、壓貨形成了鮮明的對比?焖賱愉N對于上游制造商和零售商的計劃管理、信息管理、物流管理都提出了較高的要求。這是深度營銷推行的一個難點;換個角度看,它也是超越競爭品牌流通價值鏈的門檻。
  第六,零售商賦能。三四五級市場上的零售商規模大小不等,素質參差不齊。對上游制造商來說,一方面需要選擇優秀的零售合作伙伴,另一方面需要持續不斷地對零售商進行系統培訓,并向零售商輸出管理乃至直接輸送管理人才。
  第七,店外主動營銷。突破零售終端地理位置和空間的限制,以零售終端為根據地,走到小區,到廣場……到消費者所在的多個場景里去。通過店外營銷事件和活動,以主動營銷的姿態挖掘潛在顧客,使其潛在需求變為現實需求。
  但深度營銷絕非易事,它需要嚴格、細致的市場管理,還需要銷售人員眾多的密集型市場運作。兩者相互關聯,且后者是前者的必要條件。

  重視人才培養
  從事深度營銷的業務人員、團隊尤其是管理人員,較高的專業能力并非全部。他們還要像農民那樣,認真、務實、有長周期耕種的理念、不急功近利。
  深度營銷最終的競爭力在于,銷售團隊的建設和管理,價值觀型團隊領導者的培養和使用。這也是這個模式不容易被他人學習和模仿的地方。
  利益上要廣泛共享,文化上要有高度的一致性,素質上也有較高的要求等,這樣的團隊構建、管理起來也很困難。像OV這樣的創新型企業,員工持股的范圍較為廣泛,銷售人員收入水平較高;更重要的是,選用優秀大學生,將他們培養成營銷尖兵。
  那么,難道深度營銷的責任主要壓在一線人員的身上?當然不是。實際上,企業運作深度營銷,要有準備階段,實施起來需要協調管理的環節很多,總部的策略制定、計劃調控、檢查監督、支持服務等都很重要的。
  需要指出的是,深度營銷雖然業務人員密集,但它是一種區域性壓強攻擊戰法,能有效管控市場價格、保護產品附加值,為企業帶來利潤和份額的同步增長。從某種意義上說,深度營銷的人員投入不是費用消耗而是資本積累,它能增加企業的品牌權益和營銷模式權益。
  反觀一些未實施深度營銷的品牌和企業,表面上看銷售費用較低,實際上由于對零售層面缺乏管理,產品價格得不到保護,產品附加值流失嚴重。這種粗放的、陷于價格戰而無法自拔的模式是不可持續的。
  龐大的人力組織,離不開上游對零售商的輔導、支持和服務。這個上游,要么是上游制造商自建的區域銷售組織和團隊,要么是與上游制造商合作的區域經銷/代理商。兩者組織形態的差異,或將影響整個深度營銷的效果。
  ▲深度營銷最終的競爭力在于,銷售團隊的建設和管理,價值觀型團隊領導者的培養和使用。

  警惕盲目扁平
  深度營銷發軔、興起階段,由于區域經銷/代理商達不到上游制造商的要求,許多企業和品牌會自建區域銷售機構,例如TCL、海爾等。隨著區域經銷/代理商的成長,目前大多數上游制造商采取與區域經銷/代理商合作的模式。這樣既能充分利用社會資源,又能解決人員較多、管理復雜的難題,防范經營風險。
(區域經銷/代理商達不到上游制造商的要求:它們要么是未改制、缺乏活力的國有企業或集體企業,要么是規模較小、素質較低的小型流通企業及個體戶。)
  因此,根據市場現狀,不能盲目地說要扁平化、要去中介……這些都是教條主義。中國市場那么大,縣、鄉鎮、村莊那么多,零售終端數量龐大,怎么去中介化?為了做深做細,把區域經銷/代理商輻射、覆蓋的區域范圍劃小一些,倒是有必要的。但也不是越小越好。區域經銷/代理商如果沒有發展空間和一定的經營體量,就沒有能力和資源配合制造商精耕細作。
  上游制造商與區域經銷/代理商的合作模式的好處在于,市場化交易、一體化管理。
  首先,只有市場化交易,才能確定各自的責任邊界,形成理性的交易行為。比如,制造商想無限制壓貨,作為獨立經營主體的經銷/代理商就會因自身的利益而頂住。這樣就不會像廠家自己辦的區域銷售公司那樣,庫存成為不可承受之重。
  其次,所謂一體化管理,是指制造商和區域經銷/代理商在文化、組織、流程、信息、運作模式上一體化;彼此之間在產權上可以雙向參股,構建長期利益一體化機制。
  兩者不再有以往的“隸屬”感,而是利益相互捆綁,話語權相衡。

  注意份額魔咒
  市場化交易、一體化管理,使得上下游合作游刃有余,在推動深度營銷,快速搶占市場份額上功不可沒。但需要提醒的是,深度營銷的持續推動下,市場份額很可能會出現邊界。
  這可以被稱為份額的魔咒。
  通過決勝終端、密集開發、主動營銷等方式,市場份額可以比較快地提高;但到了一定的邊界之后,若要進一步提升,就需擴大渠道的寬度。原來一個縣城4個網點賣貨,現在變成8個網點。寬度增加了,零售商之間的競爭必然加劇,零售終端的利潤空間就會受到擠壓,銷售意愿也會隨之下降。通常情況下,競爭對手會乘虛而入,用高額回報吸引零售商易幟。
  如果制造商強烈要求份額和銷量,還有可能導致批發渠道行為的失控。區域經銷/代理商銷量達不到廠家的考核要求,就會用各種方式出貨,比如甩給批發市場,或者供給大零售商。
  有些大零售商明明賣不了這么多貨,也會低價吸納進來再去批發。對大零售商來說,這樣做一舉兩得:一方面增加自己的銷售額,獲取一定的邊際收益,同時又打擊了小零售商。何樂而不為?大零售商,包括線上的寡頭們,對制造商送過來的炮彈欣然接受,一些制造商品牌就是這樣毀在自己手里的。
  一定程度上說,都是考核惹的禍。面對強硬的短期銷售壓力,經銷商/代理商、區域營銷團隊的行動都會扭曲。就算是OV用深度營銷模式做到現在,也要開始防范這樣的苗頭了。
  作為一種挑戰者模式,深度營銷適用于處于市場追隨和挑戰地位的品牌。它們在產品上模仿領導者,節奏上跟著領導者走,不必去引領市場;聚焦于領導者無絕對優勢的三四級市場,以壓強和突襲的方式獲取勝利。
  但要成為領導者,用這種模式恐怕還不能奏效。企業必須找到適應大城市的模式,進入一個新的營銷境界,比如真正的產品競爭力和供應鏈管理能力,更加強大的品牌影響力,以及對大渠道的控制力。

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